“如果我必须给评价，那就是未成功。”戴尔公司创始人迈克尔·戴尔在最新财季业绩发表的投资者会议上这样评价近几年的复兴之路，同时他还透露，“正在考虑将戴尔公司私有化”。基于对戴尔大股东未来溢价收购的预期，戴尔股价应声上涨4.9%。
“在戴尔公司，这几年最大的感受就是策略总是在变。”一位戴尔内部人士告诉记者，戴尔一直没有放弃夺回市场第一的努力，但找到一条切实有效的道路并不是件容易的事情。更何况，在戴尔外部，其他PC厂商也在发生重大变化。
屡战屡退与不停地变革
“他是一个非常勤奋的CEO。”戴尔内部员工这样评价复出后的迈克尔·戴尔，他总是在沟通，总是在思考，总是在工作。戴尔公司正是在他的带领下不停地改变。
2007年1月31日，创始人迈克尔-戴尔复出担任公司的首席执行官。在这之前的六年多时间里，戴尔一直以其特有的直销模式保持着全球PC第一的位置。创始人的复出正是因为失去了“第一”的地位，从这天起，戴尔就已经面临着“不得不变”的局面。
在2001年，戴尔超越所有对手成为市场占有率第一的PC公司，这一模式使得戴尔公司在应对大企业客户和行业客户时非常从容。但就在戴尔享受“直销”的成功时，市场也在发生着微妙的变化：2005年之后，个人消费市场开始快速成长。傲慢的戴尔当时是忽略了这一趋势，而惠普紧紧抓住了这个机会。2006年，惠普当时新任CEO马克-赫德带领惠普全力冲击个人消费市场，并且全力压缩运营成本。一年之后，惠普取代了戴尔第一的位置。在迈克尔·戴尔复出后，他写给全体员工的一封信中曾坦承：“对于个人消费者业务，我认为大幅度的缩减规模是一个失误。”
2007年，在迈克尔·戴尔刚刚上任时，他变革的举措有些像是在效仿惠普，将焦点问题集中在内部的官僚体制和成本控制方面，通过一系列的调整来精简机构、压缩成本。在此后一段时间，戴尔每一季的财报上都会有一项成本压缩的数字。
除此之外，戴尔在这一年还做了两个重大的改变。一是重返个人消费市场。对于个人消费市场，戴尔似乎更想效仿苹果，从产品的设计入手，并挖来耐克公司的资深设计师，以期让产品变得更加时尚。二是打破固守多年的直销模式，开始与零售商合作进入终端卖场。
然而这样的策略并不能完全扭转戴尔的不利局面。在2008年，迈克尔·戴尔认为有必要将公司的组织架构围绕客户展开重组，而那时，大多数科技公司都在采取这样的架构。戴尔在这一年，将公司业务分成4个客户部门，分别是消费者业务部、企业业务部、中小型企业业务部和政府与教育业务部。
这些努力在市场上也没有得到很好的回报，戴尔的财报没有太大起色。2009年初，戴尔又开始进行大规模组织架构调整，并展开了收购策略。39亿美元收购佩罗(IT服务商)可以看到戴尔新的战略重点：向IBM学习转型高附加值的IT服务与咨询。
这一年，戴尔还有一个重点就是开始进入手机业务。又经过一年的组织架构调整，到2009年年底，戴尔的结构变为五大事业部：大型企业、公共事业部(医疗、教育、政府)、中小企业和消费业务、服务事业和通讯事业。与此同时，戴尔取消了区域的设置，比如不再设置亚太区、大中华区，所有的管理都是按业务线从总部向下直接管理。
不过，戴尔又忽略了另一个对手：宏 从低端上网本发力，以制造成本优势胜出，终于在2009年年低超越戴尔，成为全球第二的PC厂商。戴尔再次沦陷，退守第三。
必须彻底改变的DNA
就在迈克尔·戴尔承认“变革未成功”，并承认“正在考虑将戴尔公司私有化”的时候，戴尔的业绩并不是一团糟糕。戴尔公司在2010年5月21日公布了其第一财季业绩报告显示该公司盈利4.41亿美元，约合每股盈利22美分，高于去年同期获得的2.9亿美元利润。同时，从变革开始，戴尔在新兴市场特别是包括中国所在的金砖四国业绩增长非常快。印度与中国今年第一季度收入分别增长了30%和52%。
但这个财季的报告主要问题出现在毛利率，16.9%低于去年同期的17.6%，也低于市场的预估。这已经不是戴尔公司第一次面对利润率下滑的处境。
此前在记者多次对戴尔的采访中，戴尔公司的各层领导都很在意出货量与利润的平衡，每当被问到市场份额的问题时，戴尔的管理层总是在表达“不愿意牺牲利润而换取市场份额”，但市场份额没有被保住，利润也没能让投资者满意。
戴尔之所以发出“私有化”的信号，是因为戴尔希望更彻底的改变。
戴尔近几年一直在变，但策略总是在变的原因在于戴尔并没有找到一条切实可行的复兴之路。迈克尔·戴尔的系列变革举措只取得了局部的效果，并没有扭转戴尔的行业地位。相比起惠普在个人消费领领域和宏 在上网本的超越，戴尔并没有找到适合自己的超越之道。更多的只是在效仿竞争对手的成功经验，“追着跑”变革方式，效果甚微。惠普首席技术官Shane Robison在评价戴尔时曾说道：“在这个日新月异的行业里，能够迅速模仿他人并不能确保生存。”
守位，并不是最好的策略。然而进攻，则需要更大的代价。
现在的戴尔是一家什么公司?核心竞争力在哪里?戴尔还无法回答这个问题。
经过几年的摸索，戴尔似乎找到了双轨复兴的道路。
一个方向是向苹果学习，力图将终端产品更时尚、更文化。戴尔的产品确实很创新，最薄，最小，最多色彩，为迎合用户广泛的需求，新产品不断推出。但有一个致命弱点：戴尔的创新产品没有核心DNA，不像苹果的产品，白色，平板，简单，一看便知道那是苹果。当年IBM的Think pad的黑色平板DNA，也是深受用户喜欢。没有DNA，戴尔没有一款产品能够像苹果那样成为明星产品，广为流行，无法强化在消费者中的形象。
另一个方向是学习IBM，向IT服务与咨询转型。戴尔在2009年进行了十余项收购，但因为戴尔传统的优势在于供应链管理，IT服务和咨询的能力则需要很长时间的改造与积累。虽然内部、外部对于戴尔收购佩罗的评价很高，但要取得大的成果还需要很长的一段时间，要知道当年IBM的转型进行了十余年。
除了这两个战略方向，对于戴尔来讲，最需要彻底改变的DNA是直销印迹。将直销与渠道销售同步进行，这其中的关系难以理顺。而且，因为戴尔对于渠道管理的经验不足，市场政策、合作条款、对分销商支持政策等变化太快，总是在不断地调整中。
为了做个人消费业务，戴尔从摩托罗拉这样的公司挖了很多人;为了做IT服务，戴尔进行大规模收购，很多高端咨询师随之进入戴尔;为了学习管理渠道，戴尔从惠普和联想挖人。随着这几年戴尔的策略不断调整，一方面是戴尔中高层的流失，另一方面是大量的新鲜血液流入。戴尔的DNA正在发生变异，但这就像是一场试验，变异能否向着迈克尔·戴尔希望的方向去发生?难以控制。
也许，迈克尔·戴尔透露出“私有化”的信息，就是像让变革不再畏手畏脚，免除每个季度必须面对的财务数字和以及来自投资人的指手划脚，再搏一次。
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变革不仅是戴尔的难题..
/董军
戴尔一直在变，却没有找到有效的突围方式，这是因为PC业本就处于一个变化的年代。戴尔在变，对手变得更快。在戴尔觉得自己的思路似乎在逐渐清晰时，竞争局势又变了。
来自宏 的压力还在增加。宏 借助在上网本的优势，又开始大力进入平板电脑市场。最近，又宣布与方正合作，除PC之外，在PCB(Printed Circuit Board ，即印制电板，是重要的电子部件)及电子书方面，将会得到方正的助力。
惠普也知道没有安享老大地位的可能，也在寻找的突破方式。前不久，惠普刚刚以12亿美元收购智能手机厂商Palm。惠普很早不想介入智能手机领域，但依靠自己的产品并未能打开市场。智能手机的市场已经不容等待，据业界的分析来看，2010年智能手机的销量将超出PC。对Palm的收购，将帮助惠普获得Palm有价值的专利技术，以及可以挑战苹果iPhone OS的手机操作系统。除此之外，联想更是破釜沉舟。“联想将不顾一切地投入，占住移动互联网市场。”柳传志这样形容进入移动市场的决心，也可见移动策略对于联想的必要性。在联想的“乐计划”中，将要全面进军智能手机和智能本领域，并计划发展庞大的产业系统，与移动运营商、内容提供商、应用开发者等多方面合作，即效仿苹果，复制“终端 内容 服务”的模式。
谁说宏 联盟方正就一定是1 1大于二呢?谁能保证惠普借Palm第二次向智能手机市场冲锋就一定能够成功呢?而柳传志的“乐计划”又真的能挑战苹果，乐到最后吗?变革不仅是戴尔的难题，技术的升级、产业的融合，新的市场在不断地被制造出来，厂商战略布局必须走在前面。戴尔在变，而对手也在快速地变化着，而且变得更大胆，更跨界。
又一个潜在变数，随着苹果iPad的成功，平板电脑正成为PC领域新崛起的势力。据市场研究公司DisplaySearch 6月15日报告称，苹果的iPad平板电脑正在侵蚀上网本的市场份额，电脑行业的趋势似乎正在从微型PC转向平板电脑。在今年第一季度，苹果向销售渠道出货将近70万台iPad平板电脑，占全部上网本/平板电脑销售量的6.5%。在第二季度的前两个月，苹果销售了200万台iPad平板电脑。
惠普借消费市场的增长“出位”，宏 借上网本“升舱”，不知做足了准备的众多PC厂商，谁又能搭上平板电脑这趟快车
